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耐克精益战略观察Nike Lean Observation & Analysis

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发表于 2020-12-10 18:07:50 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 休琴忘谱 于 2020-12-10 18:10 编辑

Part I: 前言/背景/文化/战略
Simon黄桂卿2016/8/27




前言




世界排名第一的体育用品公司耐克从2001年开始在制造端推行精益生产管理,除早年在示范线建线方面取得一定成就以外,近年似未取得重大突破——既没有大幅提高市场响应速度,也没有明显降低人工及其他运营成本。相反地,胜利女神(Nike的希腊文含义)在产品技术和制造技术上进行的大量创新,正在逐渐达成上述目标。






2012年耐克自行研发的Flyknit技术以及后来联合Flex公司基本研发成功的激光裁切和自动上胶技术都正在大幅度减少整个制鞋业的用工人数,另外,在设备中植入传感器的构想更为机器全面替代人工提供了可能性。这些制造技术的创新不但为大幅降低制造成本提供了机会,更可能奇迹般地提高其市场响应速度(例如将NIKE ID从目前的4周交货期缩短为数天),并提供更加稳定的品质表现。




(耐克精益目标-真北)


然而,较高的自动化水平并不意味着卓越的运营水准。这一点从汽车行业的先例可以得知。美国汽车厂商同样很早就在制程中大量采用机器人和自动化设备,却仍然没有在2008年的金融危机来临时拜托厄运。记得那年奥巴马总统上台面临的第一道难题就是如何拯救通用汽车公司和房地产泡沫。我因此相信即使在高度自动化的时代,精益改善的思维仍需要融入运营。






根据一般规律,创新和持续改善,像一双轮流迈出的腿,带领企业走向卓越运营。然而为什么一向擅长创新和组织变革的伟大公司耐克在过去15年里,一直未能在精益变革领域取得预期成果?过去我的答案很简单,就是她太成功和富有了乃至不能在精益这个“穷人的方法论”上取得成功。然而如今,我更相信耐克公司仍然想通过实施精益管理取得更多突破性成长(即使是在与Flex的合作全面成功之后)——她只是一直没有找到正确方法。






作为一名精益战略爱好者以及耐克精益推行的片段亲历者和多年的旁观者,这个问题我一直在思考,然而多数时候都只是片段式的。这次因为给自己开了写作题目,才不得不展开更系统一点的思考。我愿意提供以下个人看法,更希望真正有能力的专家提出深刻、成熟和完整的分析。毕竟耐克这个案例太有趣了!






同时有必要说明,因为我所在的中国供应商管理部门只是庞大耐克集团的冰山一角,所以我的观察和由此展开的某些推测并不能囊括全貌(如总部和销售端的业务活动)或不见得准确,但我依然相信其具有一定的代表性和典型性。所谓管中窥豹的道理。










背景介绍






2001年,耐克公司正式开始在制造端推行精益生产,聘请来自丰田的一流TPS专家进行早期人才培训和示范线建设工作,据说不久(不确定具体合作时长)因为文化冲突的缘故TPS专家离开耐克。耐克公司继续开展示范线建设、繁殖,供应商精益评估、培训中心建设、人才培养等工作……15年来耗费大量资源,然而结果并不能使她满意。我所观察到的具体体现是近年来进行的两次大型人事重组——2012年换掉了从全球精益总监到中国精益总监等一连串高级经理;2016年干脆裁撤了鞋部(中国区)精益团队。不晓得重组是否意味着高层对“用人”的不满意,然而这真的只是“用人不当”那么简单吗?






此外,如果邀请一位合格的精益专家去看耐克工厂的NOS示范线,会发现这些从15年前开始建设的“标准示范线”并不具备高水准产线的一般特征——良好的线平衡,单件或极小批量的稳定流动,低库存在制品和成品,极短时间内型号切换……相反地,我总是(2010-2012年)看到批量制造(6双或更多的手持量)和时断时续的产线,大量的在制品库存,闪烁的安灯和无人响应,每名组长依然管理数十名工人……然而这些被耐克公司认证的NOS示范线


在各种文件和形式上一应俱全且徒有其表,从各种“安灯”、超市架到线边站立的改善公告栏和信息不实或过期的VSM图、标准作业表和A3报告等。简单地讲我的感受是工厂为了让耐克“开心”而额外投入许多资源做了许多彼此都知道没用的事儿。当然,不能一句话抹杀工厂在15年里确实取得的许多改进和成就,但仅就我担任精益经理的2年而言(并推测近4年来的变化也不大),我的感受相信是准确的。或许换一种表述更能被一般人接受——供应商群体在过去15年所取得的精益改善成就,完全有可能在3年里面获得。而这,或许就是耐克不满的缘由——供应链改进的速度已经远远跟不上市场的飞速改变,于是耐克决定自己来,祭出自己的看家本领——创新。






然而,这个长期缓滞的精益变革,其根源还在耐克自身——










一、缺失的文化建设






耐克的精益推动是从制造端开始的,换句话说,耐克公司并没有从自己的整个组织内部开始展开有效深入的精益思想理念统一,更没有要求组织各层级各功能使用精益方法展开改进项目。在我任职的供应商管理部门,产品部门作为最主要的运营部门,并没有任何涉及精益改进的工作语言和指标内容,而这是耐克公司最靠近制造端的前沿。






同时,根据工作内容定义,中国精益团队99%以上的工作内容是针对供应商进行辅导,余下的1%是偶尔与耐克的制造工程师进行交谈或辅导,与其他部门和人员并无关联。






比起根深蒂固深入骨髓的创新文化,精益文化似乎从未真正进入耐克人的心。






参考:典型的精益推进路线图roadmap.








有一个故事,或可证明耐克推行精益早期在精益文化和理念上的缺失——






应该是在2001年左右,耐克请了一位来自澳洲丰田的TPS专家,在美国总部与运营高层有这么一番对话。以下模拟大意:






Nike:我们需要培养第一批人,你需要多少时间?


专家:10年。


Nike:我们等不了那么久,你只有6个月。


专家:……






显然,起初耐克高层并不认为精益人才的培养需要长时间的实践历练,而只是理论知识的传递,那么6个月显然已经足够覆盖任何理论传递了!结果——






培训完第一批人之后不久该专家因为文化差异的原因得不到高层认可,离开了耐克。15年后的今天,耐克全部的NOS培训应该超过了60轮(鞋部和成衣、设备),每轮15-20人,得到千名结训学员。一方面,NOS培训成绩喜人;另一方面,因为改善业绩不彰,有着大量“NOS黑带”的亚洲供应商管理部门一面不时裁员重组自己的NOS团队(裁去自己内部的人并积极从外部咨询公司招聘人才),一面又找回15年前离开的老师父重新回来指导东南亚国家的改善工作。






或许耐克早期认为精益推行是一个项目——类似SAP或ERP导入之类的东西(据说第一批在总部的精益人才来自IT部门的转岗员工),而不是一个组织变革,因此对精益推行采取项目管理的手段,而不是变革管理方法。这两者有什么差异?前者需要一位项目经理和一张分阶段达成的项目管理计划;而后者需要思想理念统一、行为模式转变、组织架构调整、战略部署、绩效考核评估……一整套配套的变革。多年后,当耐克画出“NOS egg”和True North的时候,终于在理论上确立了方向,然而真正的变革管理却从未得到实施展开。






作为亲历的体验:2011年左右,我负责5个工厂,其中3个工厂的高层(掌握实际运营的副总)分别在私下对我表达过“做精益没有好处”的想法,另外2个工厂的高层则从未谋面。






靠谱的咨询公司都知道,没有对组织进行思想统一的精益变革,从一开始就跛脚了。何况是如此庞大且文化又如此强悍的公司。



(鞋部精益项目规划)






二、精益推进与战略目标脱节






无论在耐克公司内部或是在供应商工厂,精益推进与战略目标之间的关系是脱节的,这随之导致精益团队与日常运营团队在工作上的脱节。分析主要有以下几个原因:






从上层(集团总部)来的战略部署没有将日常运营目标和精益改进的要求有机结合在一起,而是孤立开了。例如,品质目标、成本目标、交货目标、精益目标、企业社会责任目标……
地方(如中国的)供应商管理部门和工厂的领导都没有进行过“精益理念统一”,更没有亲自参与改进活动。思想认识不统一,决定了行动上脱节。
除领导层以外的整个组织也没有进行理念统一和精益战略部署,组织的理解缺位,执行缺位。
在不与战略结合的情况下,精益改进被当作一般改进项目而不是变革,也就没有做变革管理(如上述的理念转变、组织准备和战略部署等),仅追求短期成果。




这样的脱节在运营商有哪些具体体现?


在耐克,产品/运营团队和精益团队几乎完全不合作,也没有任何工作关系。精益经理从不参加运营会议和任何有关供应商管理的跨部门讨论和决策。呈现的局面是——你们做鞋,我们做精益。(经反馈后,曾有高层表示精益经理应主动打破这一局面,然而从下面建立工作关系的作法显然并不解决根本问题也不切合实际)
耐克供应商管理部门98%的人员在与工厂工作时说一套工作语言,而占比例2%的精益经理说另一套“精益语言”。由此传递给供应商的信息是——你们主要的任务是做鞋,也别忘了做一点精益(好像精益是鞋以外的另一种产品)
工厂精益团队主要做“NOS线繁殖”的工作,与总体运营目标改进的关联并不密切。


(亚洲鞋部供应商管理平衡积分卡)



(分析继续,敬请期待——)
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